Тарифы1. Крупный производитель потребительских товаров длительного пользования имел систему быстрой доставки своей продукции до независимых дилеров, при которой дилеры могли получить грузы через 48—72 часа в любом месте США. Региональными распределительными центрами компании и транспортными средствами управляли посредники — провайдеры логистических услуг. Стараясь повысить финансовые показатели и взяв для этого на вооружение финансовые показатели и воспользовавшись экономической добавленной стоимостью (economic value added, EVA), компания сократила время обслуживания до 24—48 часов и теперь работает не как прежде с тремя посредниками - провайдерами логистических услуг, а всего с одним.
2. Крупная химическая компания отказалась от собственных логистических функций, после того как консалтинговая фирма, специализирующаяся на логистике, убедила ее руководство, что, если каждое подразделение компании самостоятельно выполняет логистические функции, необходимости иметь общекорпоративную логистическую группу нет. Из-за этого 55-летний вице-президент по корпоративной логистике, в прошлом президент одного из подразделений компании, и часть его сотрудников теперь ищут другую работу.
В обоих случаях ценность, предоставляемая логистикой, не измерялась и не реализовывалась. В первом случае продавцы компании не получили необходимой подготовки, позволяющей им продавать экономические выгоды потребителям, т.е. реализовывать потенциал гораздо более высокой оборачиваемости запасов и получения за счет этого более низких затрат на содержание запасов на единицу проданной продукции. Фактически организационный подход маркетинга по-прежнему стимулировал потребителей закупать продукцию в больших объемах. Кроме того, отдел логистики не провел оценку того, насколько рост объема продаж был вызван внедрением системы быстрой доставки. Из-за этого весь прирост объема продаж приписал себе отдел маркетинга. В этой ситуации ценность логистики не была доведена ни до потребителей, ни до менеджеров высшего звена в самой компании.
Во втором случае не удалось убедить в ценности логистики только руководство компании. Общекорпоративная логистическая группа не выполнила в полной мере свою работу, так как не показала, каков размер ее вклада в финансовые результаты деятельности компании, и как следствие — ее должным образом не оценили.
Ценность логистики должна измеряться и демонстрироваться как внутри бизнеса, так и за его пределами
Нельзя считать само собой разумеющимся, что потребители (мы рассматриваем не конечных пользователей, а бизнес-заказчиков) в полной мере понимают ценность, предоставляемую им, и поэтому сразу готовы соответствующим образом заплатить за нее поставщику. Нет, заказчикам необходимо постоянно демонстрировать ту ценность, которую предоставляет им логистика. Это надо также демонстрировать и топ-менеджерам в самой компании, так как в противном случае они могут проигнорировать достижения логистики и недооценить ее значимость, что особенно часто происходит, когда дела у компании идут хорошо. По этой причине менеджеры логистических служб должны измерять ценность, создаваемую логистикой как внутри компании, так и за ее пределами — в границах всех цепей поставок, и продавать эту ценность. мы проанализируем различные способы измерения ценности; покажем недостатки и достоинства каждого метода и выскажем некоторые рекомендации по поводу того, как ценность после ее признания может быть продана.
Для передачи попутного груза по России вы можете воспользоваться возможностями сервиса CargoCash. Разместите свой заказ на сайте и сравните цены от различных перевозчиков.
Если вы являетесь перевозчиком, то регистрируйтесь прямо сейчас и размещайте свой транспорт на сайте.
