ТарифыЛюбой бизнес в конечном счете ведется для продажи товаров или предоставления услуг потребителям. Без точного измерения рентабельности производства товаров/услуг компании и процессов взаимодействия с потребителями менеджеры будут управлять бизнесом вслепую. Однако имеющиеся данные свидетельствуют о том, что во многих компаниях требуемых точных данных о затратах не существует. Логистические издержки могут в большей или меньше степени (в зависимости от отрасли) являться ключевой составляющей рентабельности взаимодействия с конкретным потребителем или рентабельности выпуска конкретного продукта. Кроме того, точное измерение логистических издержек и контроль над ними позволяет получить лучшие возможности усиления потоков наличных денежных средств и повышения доходности активов. В связи с этим в данной главе мы уделим основное внимание финансовым аспектам влияния логистики на указанные показатели.
Влияние логистики на рентабельность взаимодействия с потребителями и доходность по видам продукции
Менеджеры должны измерять рентабельность взаимодействия с потребителями и доходность по видам продукции
Необходимая предпосылка информированного управления бизнесом — знание рентабельности взаимодействия с потребителями и доходности по видам продукции. Рекомендации для оценки рентабельности по сегментам, используя для этого
поступления и устранимые затраты, т.е. издержки, которых вполне можно избежать, приводятся 16.1. Чтобы определить вклад затрат собственно на производство, из поступлений следует сначала вычесть переменные производственные затраты. Затем мы вычтем переменные маркетинговые и логистические затраты, такие, как комиссионные с продаж, затраты на транспортировку, складирование и обработку заказов, а также плату за инвестиции в счетах к получению. При операциях со счетами к получению менеджеры должны использовать корпоративную ставку процента, или внутрикорпоративную стоимость денег (corporate cost of money). Затем по каждому учитываемому сегменту надо добавить непеременные затраты (nonvariable costs), понесенные каждым сегментом, включая такие расходы, как безнадежные долги, продвижение продаж, заработную плату и затраты на содержание запасов. В качестве критерия по всем другим активам, входящим в оцениваемый сегмент, менеджеры должны использовать корпоративный показатель альтернативной стоимости денег (corporate opportunity cost of money). Относительный вклад каждого продукта (продуктовой группы) или потребителя (потребительской группы) в общие финансовые показатели определяется величиной чистой маржи прибыли по этому продукту/потребителю (net segment margin). Такая информация в сочетании с оценками будущего роста по каждому сегменту позволяет менеджерам разрабатывать стратегии, обеспечивающие максимальную рентабельность. Анализ затрат и поступлений, приведенный 16.1, также может использоваться для измерения эффективности отдельных направлений деятельности.
Традиционный учет не позволяет выявлять узкие места при оценке покезателей деятельности
Ниже приводится пример, показывающий, как работает рекомендуемый подход. Данные традиционного учета свидетельствуют о том,.что чистая прибыль до выплаты налогов на продажи в объеме 42,5 млн долл, составила 2,5 млн долл. Хотя менеджеры полагают, что такая прибыль недостаточна, традиционный учет предоставляет мало аргументов в пользу такого утверждения, поскольку не может указать, где конкретно возникают проблемы. При отсутствии фактов между менеджерами, действующими в различных направлениях бизнеса, могут возникать конфликты при защите ими своих предложений по увеличению рентабельности. Так, менеджер по маркетингу, чтобы повысить объем продаж, вполне вероятно, захочет увеличить расходы на рекламу. Услышав это, вице-президент по финансам, возможно, начнет утверждать, что компания и так тратит на рекламу в два раза больше, чем нужно.
В этом примере крупнейшим из четырех типов клиентов рассматриваемого производителя являются аптеки, но отношение контролируемой маржи к объему прибыли для этого сегмента оказывается
самым низким: оно меньше половины второго по прибыльности сегмента и составляет только 37% наиболее прибыльного сегмента. Тем не менее, поскольку контролируемая маржа этого сегмента дает 3,1 млн долл., то сомнительно, что отказ работать с магазинами-аптеками будет в данном случае разумным решением. Анализ матрицы «продукты — дистрибутивные каналы» показал, что источник проблемы лежит не в ассортименте продукции. Более того, далеко не все магазины-аптеки показывали аналогичные результаты. Компания продавала свою продукцию в национальную сеть таких магазинов- аптек, в региональные сети и в независимые магазины-аптеки. Более подробная сегментация канала магазинов-аптек показала: 1) отношение контролируемой маржи к объему продаж в сегменте национальных сетей магазинов-аптек практически такое же, как для сети бакалейных магазинов, и даже выше, чем у дисконтных магазинов; 2) рентабельность сети региональных магазинов-аптек почти такая же, как дисконтных магазинов и 3) убытки приносят только небольшие независимые магазигы- аптеки.
Для передачи попутного груза по России вы можете воспользоваться возможностями сервиса CargoCash. Разместите свой заказ на сайте и сравните цены от различных перевозчиков.
Если вы являетесь перевозчиком, то регистрируйтесь прямо сейчас и размещайте свой транспорт на сайте.
