ТарифыКомпания Rohm and Haas Company, производитель специальных химических веществ, стоимостью в 6,7 млрд долл., действует по всему миру - в 25 странах. Приблизительно 40% общих продаж компании поступает из-за пределов Северной Америки. В 1999 г. компания приобрела LeaRonal (производителя химических веществ, используемых при производстве электронных приборов) и Morton International (специальные химические вещества). 15.5 показана схема логистической деятельности компании, преобразованной в 1996 г., чтобы объединить все функции дистрибьюции, входящие в сферу ответственности директора цепи поставок и логистики. У компании имеется 16 производственных площадок, 30 складов и 400 работников, занимающихся логистическими операциями. В бюджете Rohm and Haas Company 1997 г. на логистику выделено 120 млн долл. Для доставки химической продукции потребителям, расположенным по всему миру, компания использует все виды транспорта.
Логистическая структура в компании ЗМ Company
В 3М Company, производителе инновационной, высокотехнологичной продукции, выпускаемой более чем в 60 странах и продаваемой по всему миру, в настоящее время сложилась организационная структура, показанная 15.6. В составе 3М Company имеются различные подразделения, которые выпускают разнообразную продукцию; поэтому здесь логистикой занимаются приблизительно 6 тыс. человек, действующих по всему миру и обслуживающих потребителей почти в 200 странах. У компании 8 складов и распределительных центров на территории США и 15 точек продаж или приема поступающих заказов.
Отношение затрат к объему продаж
В бизнесе для оценки организационной эффективности часто прибегают к различным соотношениям затрат и объема продаж (cost-to-sales ratios). Как и в отношении любого другого показателя, применяемого компанией, существует множество вопросов, требующих своего решения, особенно в отношении того, какие виды затрат следует включать в каждый логистический вид деятельности. Например: «Использовались ли в расчетах чистые или валовые объемы продаж? Какие логистические функции учитывались при определении общих затрат? Учитывалась ли заработная плата менеджеров? Были ли включены затраты на содержание запасов? Не изменился ли набор заказов или уровень обслуживания потребителей?». Простых ответов на эти и подобные вопросы нет, если только не ограничиться очевидным выводом: при определении стоимостных показателей эффективности все затраты, которые по сути относятся к логистике, должны включаться в расчеты. Если менеджеры выбрали концепцию интегрированного логистического менеджмента и реализуют именно ее, то вероятность того, что все релевантные издержки будут включены, повышается.
Расчетные логистические параметры должны сравниваться с нормативными
Каждый показатель, приведенный 15.5, должен оцениваться в сопоставлении с тем или иным заранее установленным стандартом (predetermined standard). Этот стандарт может формироваться внутри самой компании так, чтобы он учитывал корпоративные пороговые нормы прибыли, доходность
на инвестиции и другие финансовые показатели деятельности. Однако в некоторых случаях логистические нормативы деятельности могут задаваться и на основе внешних критериев.
Многие руководители логистических служб полагают, что нормативы компании должны устанавливаться с учетом результатов деятельности других структур бизнеса той же отрасли или лидеров других отраслей с аналогичными параметрами. В пользу такого подхода можно привести множество аргументов, и самый главный из них исходит из того, что организацию должна больше всего беспокоить ее позиция относительно соперников, и поэтому именно конкуренция должна влиять на то, как менеджеры оценивают производительность своей компании. В конечном счете на рынке косвенной оценкой уровня эффективности любой компании занимаются потребители, изо дня в день принимающие решения о своих покупках. (Более подробно обсуждение показателей логистического функционирования разбирается 16.)
Вместе с тем у такого подхода есть ограничения, и это объясняется тем, что у каждого соперника свой, отличающийся от других маркетинг-микс и, возможно, в какой-то мере разные целевые рынки. Поэтому одна компания может тратить существенно больше на логистику, чем другая, и при этом получать высокую прибыль и объем продаж. В связи с этим прямое сопоставление с конкурентами должно осуществляться достаточно осторожно.
Для передачи попутного груза по России вы можете воспользоваться возможностями сервиса CargoCash. Разместите свой заказ на сайте и сравните цены от различных перевозчиков.
Если вы являетесь перевозчиком, то регистрируйтесь прямо сейчас и размещайте свой транспорт на сайте.
