ТарифыРуководители, отвечающие за логистику, всегда сталкивались с большим числом проблем, в том числе с экономической неопределенностью, инфляцией, нехваткой продукции и энергии, действиями защитников окружающей среды, правовыми ограничениями, конкуренцией в глобальных масштабах и все более требовательными запросами потребителей и их высокими ожиданиями. Функция логистики усложняется, а областью логистики поэтому становится труднее успешно управлять, особенно с учетом той среды, в которой происходит управление цепочками поставок.
мы покажем, как следует организовывать логистику на предприятии и как измерять ее эффективность. Мы также рассмотрим важность эффективной организации логистики и применяемые в настоящее время типы организационных структур. Хотя для всех компаний нельзя рекомендовать какой-то единой идеальной структуры, мы продемонстрируем, как следует оценивать различные организационные структуры, и покажем подходы, которыми можно воспользоваться для разработки эффективной и производительной организации логистики.
Важность эффективной организации логистики
Без эффективной и производительной организации логистики добиться хорошего управления цепями поставок нельзя. Проблемы и трудности, с которыми компании сталкиваются при этом, не ограничиваются областью принятия стратегических решений, а прежде всего связаны с системами, структурой, миссией, персоналом, корпоративной культурой и структурой вознаграждения. По сути, каждая из этих составляющих является важным стратегическим ресурсом и корпоративным активом. В связи с этим важно понять, каким образом они согласуются друг с другом и взаимодействуют, так как это позволит создать синергетическую систему. Поэтому многие организации занимаются реинжинирингом, т.е. не просто вводят небольшие изменения, а существенно преобразуют свои организации и системы.
Трудности при разработке «правильной» организации можно сравнить с проблемами военного начальника, занимающегося подготовкой к масштабной военной кампании, который должен преобразовать свою армию так, чтобы она смогла реализовать выбранную им стратегию. Без правильного отбора боевых частей разного назначения и вспомогательных
Организационные структуры управления для XXI века
Больница Karolinska Hospital в Стокгольме,
Швеция, провела масштабную реорганизацию, в ходе которой она преобразовала свою традиционную структуру, построенную вокруг потока пациентов. Прежде пребывание пациентов в больнице рассматривалось как процесс, вокруг которого строились отдельные шаги или организовывались участки конкретных процессов, например хирургических.
В больнице было 47 подразделений, и в целом их деятельность была в значительной степени децентрализована. Установление разных уровней обслуживания пациентов считалось неприемлемой практикой. Поэтому были случаи, когда отдельные пациенты тратили на лечение 255 дней (время между их первым контактом с больницей и временем, когда лечение завершалось). Из всего этого времени непосредственно на процесс лечения уходило только 2% времени.
В ходе преобразований в больнице сократили число подразделений и изменили структуру оставшихся. Всего было сформировано 11 подразделений и введены две
новые должности: координатор работы медицинских сестер и медицинский администратор. Координаторы отвечают за то, чтобы все операции как в отдельных подразделениях, так и между ними протекали без сбоев. Медицинские администраторы отвечают за поддержание высокого уровня медицинского обслуживания в каждом подразделении. Одним из уникальных результатов организационной реструктуризации стало информирование врачами сестер по административным вопросам.
Результаты преобразования оказались значительными. «Время ожидания хирургической операции сократилось с шести-восьми месяцев до трех недель. Из-за этого пятнадцать операционных мест были закрыты, однако теперь в год выполняется на три тысячи операций больше, т.е. число операций взросло на 25%».
служб военная кампания не только не приведет к победе, но и вообще не может быть проведена. Поэтому под проектированием мы понимаем не только выбор организационной структуры, но и разработку вспомогательных, планирующих и контролирующих систем, позволяющих реализовать стратегию в рамках созданной организационной структуры и при активном участии персонала.
Многие компании провели реинжиниринг логистических процессов
В качестве примера компании, успешно реализовавшей реинжиниринг своих процессов, можно назвать Atlas Supply. Компания Atlas Supply, дистрибьютор автомобильных запасных частей, была создана в 1992 г. с целью интегрировать дистрибьюцию и логистику двух слившихся компаний. Совместно была разработана система, позволяющая компаниям сократить число центров распределения более чем на 50%. Затраты на транспортировку снизились более чем на 20%, в том числе за счет сокращения пробега подвижного состава порожняком была получена экономия более 300 тыс. долл. Экономия была также получена и благодаря сведению множества логистических видов деятельности под управление единого организационного подразделения и передаче ряда видов деятельности третьим сторонам, т.е. более активному использованию аутсорсинга.
Похожие изменения, как в Atlas Supply, осуществили такие разные компании, как Abbott Laboratories, Eastman Kodak, IBM, Karolinska Hospital (Швеция),
Maremount Corporation, Mead Johnson, Rohm and Haas и Uniroyal, добившиеся благодаря этому этого примерно таких же высоких результатов.
Для передачи попутного груза по России вы можете воспользоваться возможностями сервиса CargoCash. Разместите свой заказ на сайте и сравните цены от различных перевозчиков.
Если вы являетесь перевозчиком, то регистрируйтесь прямо сейчас и размещайте свой транспорт на сайте.
